O feedback está presente em todas as relações corporativas e tem um peso fundamental no desenvolvimento da carreira de um colaborador. Os gestores, entretanto, tendem a potencializar o feedback dado aos subordinados diretos, principalmente quando é algo negativo a ser apontado. Dessa forma, eles acabam dificultando o aprendizado dos funcionários e, consequentemente, prejudicando a carreira deles.
Algumas pesquisas apontam que esse tipo de potencialização de feedback se concentra na ideia de que a maioria dos gestores usa de eufemismos para passar mensagens difíceis por medo de retaliação ou para tentar minimizar o impacto negativo da notícia em si. Contudo, a pesquisa realizada pela Harvard Business Review revelou que esse mecanismo ocorre “sem querer”, uma vez que os gestores acreditam que foram mais claros do que realmente foram. Assim, cabe-se pensar em maneiras simples de apresentar críticas e estruturar um feedback.
A suposição dos gestores de que sua equipe entende o que eles dizem em todos os momentos se pauta na ilusão de transparência, ou seja, as pessoas estão tão focadas em seus próprios sentimentos e intenções que superestimam como o outro irá receber a mensagem, tendo como resultado um discurso de palavras vagas que falham ao transmitir a real intenção por trás. Essa ilusão de transparência é uma das causas mais comuns de mal-entendidos na comunicação atual.
A Harvard Business Review realizou uma série de estudos para entender um pouco mais sobre a relação desse fenômeno com o feedback de desempenho e, assim, foram entrevistados 173 gerentes e 566 funcionários de uma multinacional sem fins lucrativos. Foi-se pedido para que os colaboradores avaliassem o quanto eles pensavam que haviam desempenhado em uma recente avaliação de desempenho e aos gestores perguntou-se o que achavam que os colaboradores diriam. Conforme esperado, os funcionários perceberam que seus comentários eram mais positivos do que os gerentes pensavam e o efeito pode ser sentido com maior intensidade à medida que o feedback se tornava mais negativo. Verificou-se que pessoas sob pressão emocional (como aquelas que ficam nervosas ao ter que dar notícias negativas) tem menor capacidade mental para considerar como as outras pessoas percebem o que estão dizendo.
Ademais, a pesquisa também teve como foco a busca por alternativas para reduzir essa discrepância entre as percepções de gerentes e funcionários. Se pensarmos que os gestores são vítimas da ilusão de transparência por não serem motivados a alimentar uma relação próxima e clara com sua equipe, tem-se como alternativa a promoção da interação e colaboração entre eles. Os gestores, na maior parte do tempo, estão atolados em várias demandas e isso tende a desfocar outros pontos e é nesse gargalo que cabe uma intervenção para dissolver um pouco as demandas e priorizar a gestão de uma equipe.
Foi dito a um grupo de gerentes que as avaliações não seriam evidentes para os funcionários e que seria improvável que eles vissem a avaliação da mesma maneira que os gerentes. Constatou-se que os gerentes que receberam esse aviso apresentaram um feedback muito mais preciso do que os outros e a lacuna entre as percepções da avaliação desapareceu. Em outro estudo, os gerentes não sofriam mais de ilusões de transparência quando os próprios funcionários pediam a eles um momento de feedback de forma precisa e objetiva.
Em um estudo final, foi testado se os incentivos financeiros poderiam levar os gestores a fornecer um feedback mais preciso. Os participantes do estudo poderiam ganhar um bônus de dez dólares se o funcionário conseguisse estimar com precisão sua classificação de desempenho. Como previmos, os gerentes se comunicavam com mais precisão quando seus bônus dependiam da precisão de seus comentários. Obviamente, uma desvantagem dessa intervenção é que os incentivos monetários podem ser caros para implementar e removê-los posteriormente pode ter efeitos adversos.
Nesse cenário, o que pode ser feito?
Uma das alternativas para minimizar a falta de comunicação em momentos de feedback é torná-los mais frequentes. A criação de avaliações mensais ou até mesmo reuniões com o foco em trocar opiniões sobre o desempenho tendem a diminuir o desconforto que pode ser a causa raiz da comunicação confusa. Além disso, a repetição ajuda a reforçar a mensagem.
As empresas também devem promover uma cultura que incentive os funcionários a solicitar feedback mais sincero de seus gestores antes das avaliações. Caso contrário, as empresas podem instituir um processo formal para tornar o processo obrigatório.
Por fim, a clareza e a especificidade da linguagem são as melhores ferramentas dos gestores. Use uma linguagem clara e evite frases que possam obscurecer seu significado. Além disso, peça ao seu funcionário para parafrasear o que você disse para garantir que ele entenda completamente sua mensagem. É importante, também, que os colaboradores sejam incentivados a dizerem como eles veem seu próprio desempenho.
Os funcionários querem um feedback mais preciso e sincero, por isso é uma vitória para todos se os gestores puderem dar. Todavia, eles devem estar cientes das possíveis implicações para o bem-estar de seus funcionários. Como gestor, considere seu ambiente cultural ao determinar o quão franco deve ser. Por exemplo, em países onde a comunicação é mais direta (como Estados Unidos, Austrália e Holanda), um funcionário pode gostar de falar diretamente, enquanto em países com hábitos de comunicação mais indiretos (por exemplo, China e Japão), você pode querer para ser mais sutil. Em ambos os casos, estar ciente da ilusão de transparência pode ajudá-lo a compensá-la e garantir que seus funcionários entendam o que precisam fazer com sua avaliação.
